Si vous travaillez sur les risques psychosociaux dans votre entreprise, vous êtes forcément tombé sur le nom de Michel Gollac. Le rapport qu'il a remis en avril 2011 au ministre du Travail est devenu, en moins de quinze ans, la référence française incontournable pour identifier, mesurer et prévenir les RPS. Pourtant, beaucoup de dirigeants en ont entendu parler sans jamais en avoir vu la structure réelle. Dommage : c'est probablement la grille de lecture la plus actionnable pour faire le tri entre les ressentis individuels et les vrais facteurs organisationnels qui dégradent la santé au travail.
Cet article reprend les 6 dimensions une à une, avec leurs sous-thèmes, des chiffres récents de la DARES et de l'INRS, et surtout les questions à se poser pour les évaluer concrètement dans une PME. L'objectif : vous donner une boussole pratique, sans jargon de chercheur, pour repérer ce qui mérite une attention immédiate dans votre organisation.
Le contexte de commande du rapport pèse encore aujourd'hui sur son poids symbolique. En 2008, la France traverse une séquence dramatique : suicides en série chez France Télécom (35 cas reconnus entre 2008 et 2009), suicides à la chaîne de Renault Guyancourt, plan Borloo sur la prévention du stress. Le ministre du Travail Xavier Darcos charge alors un collège d'experts présidé par Michel Gollac, sociologue et statisticien au CNAM, de stabiliser une définition partagée des risques psychosociaux et d'en proposer des indicateurs mesurables.
Le rapport final, intitulé « Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser », est remis le 11 avril 2011. Il fait 223 pages, 17 signataires, et propose une définition qui va devenir canonique : les RPS sont « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d'emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d'interagir avec le fonctionnement mental ».
Trois éléments expliquent pourquoi ce rapport s'est imposé là où d'autres modèles (Karasek, Siegrist, Demand-Control-Support) restent surtout cités en recherche :
Pour donner un ordre de grandeur de l'enjeu : selon l'enquête Conditions de travail 2019 de la DARES, près de la moitié des salariés français déclarent travailler dans l'urgence, et 31 % disent ne pas pouvoir s'écarter des consignes même si la situation l'exige. Ces chiffres sont ceux que la grille Gollac permet d'objectiver, dimension par dimension.
Avant d'entrer dans le détail, voici une vue d'ensemble. Les 6 dimensions ne sont pas étanches : elles interagissent souvent et s'aggravent mutuellement. Une intensité de travail élevée combinée à un manque d'autonomie produit la fameuse « tension au travail » (job strain) du modèle de Karasek, et c'est précisément ce cumul qui prédit le mieux les pathologies cardiovasculaires et dépressives au travail.
| Dimension | Ce qu'elle mesure | Exemple d'indicateur |
|---|---|---|
| 1. Intensité et temps de travail | Charge, rythme, durée, prévisibilité | Heures supplémentaires non récupérées |
| 2. Exigences émotionnelles | Contact public, tensions, masquage des émotions | Agressions verbales reçues par mois |
| 3. Manque d'autonomie | Marges de manœuvre, choix dans le travail | % de salariés sans latitude sur leur planning |
| 4. Rapports sociaux au travail | Soutien, reconnaissance, violence interne | Indicateur de soutien social (échelle de Karasek) |
| 5. Conflits de valeurs | Qualité empêchée, travail inutile, éthique | « Je ne fais pas un travail de qualité » |
| 6. Insécurité de la situation de travail | Précarité, changements non maîtrisés | Restructurations sur 24 mois |
C'est la dimension la plus visible, la plus médiatisée, et souvent la première sur laquelle un dirigeant accepte de discuter parce qu'elle est quantifiable. Elle regroupe trois familles de facteurs : la quantité de travail à fournir, le rythme imposé pour le faire, et la durée pendant laquelle on doit le faire. À cela s'ajoute la prévisibilité (ou son absence) du temps de travail.
Selon l'enquête SUMER 2017 (DARES / Direction générale du travail), 35 % des salariés français déclarent devoir interrompre une tâche pour en faire une autre non prévue plusieurs fois par jour. C'est ce que les ergonomes appellent l'« interruption », facteur reconnu de fatigue cognitive et d'erreurs.
L'enquête Eurofound EWCTS 2021 montre que 27 % des actifs européens déclarent travailler dans leur temps libre plusieurs fois par mois pour terminer leur travail. En France, le droit à la déconnexion existe depuis la loi Travail de 2016 (article L.2242-17 du Code du travail), mais une étude de l'Ugict-CGT (2023) indique que 78 % des cadres consultent leur messagerie professionnelle pendant leurs congés.
Cette dimension est moins intuitive pour les dirigeants, surtout dans les métiers où l'on n'imagine pas que les émotions jouent un rôle. Pourtant, elle est centrale dès qu'un salarié est en contact avec le public, gère des relations clients tendues, ou doit masquer ce qu'il ressent pour faire son travail.
Le travail émotionnel produit ce que les psychologues nomment la « dissonance émotionnelle » : l'écart entre ce que je ressens et ce que je dois exprimer. Sur la durée, cet écart est un prédicteur fort d'épuisement professionnel. Une méta-analyse publiée dans le Journal of Vocational Behavior (Hülsheger et Schewe, 2011) sur 95 études et plus de 23 000 participants montre que la dissonance émotionnelle a un effet direct sur les trois dimensions du burn-out (épuisement, cynisme, perte d'efficacité personnelle).
Côté chiffres français, le baromètre Empreinte Humaine / OpinionWay 2024 estime à 2,5 millions le nombre de salariés en burn-out sévère en France. Une partie significative de ces situations vient justement de métiers à forte charge émotionnelle (soin, social, éducation, relation client).
C'est ma dimension préférée à creuser en diagnostic, parce qu'elle inverse souvent la lecture habituelle. Beaucoup de dirigeants pensent que leurs équipes souffrent de trop de pression. Dans la moitié des cas, elles souffrent surtout de ne pas pouvoir décider. L'autonomie, dans la grille Gollac, n'est pas un confort : c'est un déterminant majeur de la santé mentale au travail.
Le modèle exigences-contrôle de Karasek (1979), repris par le rapport Gollac, démontre que ce n'est pas la charge en soi qui rend malade, mais la combinaison d'une forte charge et d'une faible latitude décisionnelle. C'est la situation dite de « job strain ». Selon l'enquête SUMER, 23 % des salariés français se trouvent dans cette zone à risque en 2017, contre 19 % en 2003. La tendance va dans le mauvais sens.
À l'inverse, un salarié dont la charge est élevée mais qui dispose d'une vraie autonomie sur ses méthodes (situation dite de « travail actif ») présente un risque cardiovasculaire et dépressif comparable à celui d'un travailleur peu sollicité.
C'est la dimension la plus large et celle qui couvre les sujets les plus connus du grand public : harcèlement, conflits, management toxique, reconnaissance, ambiance d'équipe. Le rapport Gollac la subdivise en plusieurs sous-thèmes qu'il faut bien distinguer pour ne pas tout mélanger.
Le second grand modèle scientifique mobilisé par le rapport Gollac est celui de Johannes Siegrist (1996), qui mesure la balance entre les efforts fournis par un salarié et les récompenses obtenues en retour (salaire, estime, perspectives, sécurité). Quand le déséquilibre s'installe dans la durée, le risque de troubles dépressifs double, selon une méta-analyse de van Vegchel publiée dans Social Science & Medicine (2005).
En clair : on peut accepter de faire beaucoup d'efforts pendant six mois pour un projet stratégique, à condition d'être reconnu au bout. C'est quand l'effort devient la norme sans contrepartie visible que la santé décroche.
L'enquête Conditions de travail 2019 de la DARES montre que 12 % des salariés français déclarent avoir subi des comportements hostiles au travail au cours des 12 derniers mois (moqueries, mise à l'écart, dénigrement). Le taux monte à 16 % dans le secteur de la santé et de l'action sociale, et à 18 % chez les femmes cadres de moins de 30 ans.
C'est probablement la dimension la plus sous-estimée par les directions et la plus puissante en termes d'impact sur la santé mentale. Un conflit de valeur, c'est quand je dois faire un travail qui heurte ma conscience professionnelle, mon éthique personnelle, ou mon idée de ce qu'est « bien travailler ». Le rapport Gollac la décompose en trois sous-thèmes très opérationnels.
La qualité empêchée est aujourd'hui considérée comme l'un des facteurs RPS les plus toxiques. Quand un soignant n'a pas le temps de prendre soin, quand un commercial n'a pas les marges pour faire une offre correcte, quand un développeur livre un code qu'il sait bancal parce que le délai l'impose, ce n'est pas seulement la fierté professionnelle qui souffre. C'est l'identité même au travail qui se fissure.
L'enquête Conditions de travail 2019 estime que 30 % des salariés français déclarent ne pas avoir les moyens de faire un travail de qualité. C'est presque un sur trois. Dans certains secteurs (santé hospitalière, enseignement), le chiffre dépasse 50 %.
La dernière dimension est aussi celle qui s'est aggravée le plus rapidement depuis 2011. Elle couvre tout ce qui rend l'avenir incertain pour le salarié : précarité du contrat, peur du chômage, changements organisationnels imprévisibles, restructurations, évolution non maîtrisée du métier.
Une étude de l'Anact publiée en 2023 indique que 64 % des salariés français ont connu au moins une réorganisation dans leur entreprise au cours des trois dernières années. Or, la littérature scientifique est claire : le changement subi (non concerté, non expliqué, non préparé) est un facteur de risque psychosocial à part entière. L'enquête SIP 2010 de la DARES montre que les salariés ayant vécu une restructuration récente présentent un risque dépressif majoré de 30 % par rapport aux autres, à caractéristiques égales.
Le sujet de la soutenabilité du travail prend aussi une importance nouvelle avec le recul de l'âge de la retraite. Un salarié de 55 ans qui se dit « incapable de tenir dans ce travail jusqu'à 64 ans » est en alerte rouge : il a 4 à 5 fois plus de risque de partir en invalidité que la moyenne.
Beaucoup de dirigeants me disent : « c'est très bien, mais on n'est pas une multinationale, on n'a pas les moyens d'un audit lourd ». La bonne nouvelle, c'est que la grille Gollac s'utilise aussi à petite échelle. Voici la méthode que j'applique dans les structures de 20 à 250 salariés.
Sur chacune des 6 dimensions, l'équipe de direction (CODIR + représentants RH + membres du CSE quand il existe) note l'entreprise sur une échelle simple : vert (pas de problème identifié), orange (signaux à surveiller), rouge (situation préoccupante). Ce travail prend une demi-journée et permet déjà de prioriser les sujets.
On confronte ensuite chaque dimension avec les indicateurs RH dont on dispose : taux d'absentéisme, turnover, accidents du travail, alertes CSE, entretiens de départ, résultats des entretiens annuels. La grille Gollac aide à donner du sens à ces chiffres qui sont souvent regardés isolément.
Si l'autodiagnostic révèle des zones rouges ou plusieurs zones oranges qui se cumulent, il devient pertinent de lancer un questionnaire anonyme construit sur la grille Gollac. L'INRS met à disposition gratuitement des questionnaires validés scientifiquement (voir notamment le DOC-RPS et le COPSOQ français).
Les chiffres disent où ça coince. Les entretiens cliniques disent pourquoi. C'est ici qu'un psychologue du travail externe apporte une vraie valeur ajoutée : il est tenu au secret professionnel, il anonymise les propos recueillis, et il restitue des dynamiques collectives sans jamais cibler un individu.
Les résultats du diagnostic doivent figurer dans le Document Unique. Les actions de prévention décidées s'inscrivent dans le PAPRIPACT (Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d'Amélioration des Conditions de Travail). C'est une obligation légale renforcée par la loi du 2 août 2021 sur la santé au travail.
Notre cabinet utilise systématiquement la grille Gollac comme architecture de référence du diagnostic, en la croisant avec les questionnaires de Karasek (mesure du job strain) et Siegrist (mesure du déséquilibre efforts-récompenses). Cette triangulation permet de produire un rapport qui est à la fois compréhensible pour un dirigeant non spécialiste et défendable devant un expert mandaté par le CSE ou un juge.
L'avantage d'avoir été DRH avant d'être psychologue du travail, c'est de savoir traduire les recommandations en plan d'action budgété, calendaire, et compatible avec les contraintes économiques de l'entreprise. Pas de rapport qui finit dans un tiroir. Pas de plan d'action qui demande de doubler les effectifs RH. Du concret, du mesurable, du défendable.
Michel Gollac est sociologue et statisticien, professeur titulaire de la chaire de sociologie du travail au CNAM. Il dirige depuis 2008 le collège d'expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux mis en place par le ministère du Travail. Le rapport porte son nom parce qu'il en a présidé les travaux et signé l'introduction.
Non. Le rapport n'a pas de valeur réglementaire directe. Il sert de référence scientifique et méthodologique à l'INRS, à l'Anact et à la DGT. Aucune loi ne contraint à utiliser cette grille, mais elle est considérée comme l'état de l'art en matière d'évaluation des RPS en France.
Karasek mesure la tension au travail (charge x autonomie). Siegrist mesure l'équilibre efforts-récompenses. Gollac propose une grille plus large qui englobe ces deux modèles et y ajoute les exigences émotionnelles, les conflits de valeurs et l'insécurité. En diagnostic, ces trois modèles sont complémentaires.
Pour une PME de 30 à 80 salariés, l'investissement se situe généralement entre 6 000 € et 18 000 € selon la profondeur de l'analyse (questionnaire seul, questionnaire + entretiens, accompagnement de la restitution). Une partie de ce coût peut être prise en charge par la subvention TPE-PME RPS de l'Assurance Maladie (jusqu'à 25 000 € selon la taille de l'entreprise).
Pour un autodiagnostic léger, un consultant RH expérimenté peut faire le travail. Pour un diagnostic opposable juridiquement, pour mener les entretiens cliniques individuels, et pour intervenir en cas d'alerte CSE pour Danger Grave et Imminent, le psychologue du travail (titre protégé, RPPS exigé) est la référence reconnue par les juridictions et les inspecteurs du travail.
Comptez 6 à 10 semaines pour une entreprise de moins de 100 salariés : 1 semaine de cadrage paritaire, 2 à 3 semaines de questionnaire, 2 à 3 semaines d'entretiens, 1 à 2 semaines de rédaction et restitution. Le diagnostic en urgence (post-suicide, post-alerte DGI) peut être mené en 3 semaines compressées.
Chaque dimension Gollac évaluée comme orange ou rouge doit faire l'objet d'une ligne dans le DUERP, avec une cotation du risque, une mesure de prévention associée et un responsable. La loi du 2 août 2021 oblige à conserver les versions successives du DUERP pendant 40 ans. Un diagnostic Gollac bien fait sert de socle à plusieurs mises à jour annuelles du document.
La grille des 6 dimensions n'est pas une recette miracle. C'est une carte qui permet de regarder ce qui se passe dans une organisation sans se laisser piéger par les ressentis individuels ni par les biais de la direction. Bien utilisée, elle protège deux choses : la santé des collaborateurs et la responsabilité du dirigeant.
Si vous avez le sentiment que vos chiffres d'absentéisme dérivent, que des tensions montent dans un service, ou que vos managers de proximité commencent à craquer : prenez la grille Gollac comme point de départ. Faites passer chaque dimension à votre comité de direction. Vous serez surpris par les zones d'ombre que cet exercice fait apparaître. Et c'est précisément là que la prévention commence.
