Faites une expérience simple. Prenez la fiche de poste d'un de vos salariés, n'importe lequel, et passez une journée à côté de lui. Vous allez découvrir deux choses. La première : une partie de ce qui est écrit sur la fiche ne se fait pas, ou pas comme prévu, parce que la réalité ne coopère pas. La seconde, plus troublante : une énorme partie de ce qu'il fait ne figure nulle part. Rattraper une erreur venue d'un autre service avant qu'elle n'atteigne le client. Reformuler une demande floue. Faire dialoguer deux logiciels qui s'ignorent en ressaisissant des données. Prévenir un collègue qu'un dossier sensible arrive. Calmer un client que personne n'a fâché exprès. Rien de tout cela n'est prescrit, rien n'est mesuré, et pourtant c'est précisément ce qui fait que votre entreprise tient debout.
Cette expérience, l'ergonomie et la psychologie du travail la font méthodiquement depuis soixante-dix ans, et elles en ont tiré la distinction la plus fondamentale de toute l'analyse du travail : le travail prescrit n'est pas le travail réel. On peut la résumer par une équation simple : ce que fait vraiment votre entreprise, c'est le travail prescrit, plus le travail visible, plus le travail invisible. Le travail réel, c'est cette somme, jamais la seule première ligne. Dans cet article, je voudrais déplier cette équation terme à terme, montrer ce que la science dit de chacun, et expliquer pourquoi c'est dans l'écart entre ces couches que naissent une grande partie des risques psychosociaux que je rencontre en diagnostic.
Commençons par la couche la plus familière. Le travail prescrit, c'est tout ce que l'organisation formule comme attendu : les fiches de poste, les procédures, les modes opératoires, les objectifs, les plannings, les consignes de sécurité, les scripts d'appel, les niveaux de service. C'est le travail tel qu'il existe sur le papier et dans la tête de ceux qui l'organisent. Il est indispensable : sans prescription, pas de coordination possible, pas de qualité constante, pas de sécurité. Le problème n'est pas que le travail soit prescrit. Le problème commence quand on croit que la prescription décrit ce qui se passe.
Car la prescription a une propriété structurelle que les fondateurs de l'analyse du travail, André Ombredane et Jean-Marie Faverge, ont établie dès 1955 dans L'analyse du travail : elle est toujours incomplète. Aucune procédure ne peut prévoir la panne du jour, le client atypique, le fournisseur en retard, le collègue absent, la matière première légèrement différente du lot précédent. La réalité déborde systématiquement ce qu'on avait prévu d'elle. L'ergonomie de langue française s'est construite sur ce constat, reformulé dans l'ouvrage de référence de la discipline, Comprendre le travail pour le transformer (Guérin, Laville, Daniellou, Duraffourg, Kerguelen) : la tâche, c'est ce qui est à faire ; l'activité, c'est ce qui se fait, et les deux ne coïncident jamais.
J'insiste sur un point qui surprend souvent les dirigeants : cet écart n'est pas un dysfonctionnement. C'est l'inverse. Une entreprise où chacun appliquerait strictement les procédures, sans jamais s'en écarter, s'arrêterait en quelques jours. Les syndicats l'ont compris depuis longtemps : la « grève du zèle », qui consiste à appliquer scrupuleusement toutes les règles, est l'un des moyens les plus efficaces de paralyser une organisation. Si l'obéissance parfaite bloque le système, c'est bien que le système repose sur autre chose que l'obéissance : sur l'intelligence des situations que déploient les salariés, en permanence, pour faire marcher ce qui, sinon, ne marcherait pas.
Deuxième couche : le travail visible. C'est la part du travail qui laisse des traces que l'organisation sait lire : les livrables, les ventes conclues, les tickets fermés, les pièces produites, les heures saisies, les réunions tenues, les rapports rendus. C'est le travail tel qu'il apparaît dans les tableaux de bord, les entretiens annuels et les réunions de pilotage. Et c'est, en pratique, le travail qui existe aux yeux du management, puisque c'est le seul qu'il peut compter.
Le travail visible entretient avec le travail réel le même rapport qu'une photographie avec un paysage : il en vient, mais il n'en montre qu'un cadrage. Un indicateur est toujours une convention : on a décidé, à un moment, que telle trace compterait et que telle autre ne compterait pas. Le commercial qui passe deux heures à rassurer un client fragile ne produit aucune trace si le client ne commande rien ce mois-ci ; il en produira une, invisible à l'indicateur, quand ce client ne partira pas à la concurrence l'année suivante. L'infirmière qui prend cinq minutes pour expliquer un traitement à une famille angoissée ne coche aucune case ; la non-réhospitalisation qui en découle ne lui sera jamais attribuée.
Je ne plaide pas contre les indicateurs : j'ai passé une partie de ma carrière de DRH à en construire, et je continue d'aider des entreprises à piloter avec des données. Je plaide contre la confusion entre l'indicateur et le travail. Quand un comité de direction dit « le service tient, les chiffres sont bons », il dit en réalité « la part visible du travail est conforme ». Ce qui se passe dans la part invisible, c'est-à-dire à quel coût humain les chiffres sont bons, aucun tableau de bord ne le dit. Et c'est précisément là que les ennuis se préparent.
Troisième couche, la plus importante et la moins connue : le travail invisible. J'entends par là tout ce qui se fait sans être ni prescrit, ni mesuré, ni la plupart du temps remarqué, et qui pourtant conditionne le fonctionnement de l'ensemble. La liste est longue, et chacun reconnaîtra sa propre entreprise :
La psychodynamique du travail, fondée par Christophe Dejours, a donné à cette couche son statut théorique. Sa définition du travail est devenue classique : travailler, c'est combler l'écart entre le prescrit et l'effectif ; or ce qu'il faut mettre en œuvre pour combler cet écart ne peut pas être prévu à l'avance, et doit être à chaque fois inventé ou découvert par celui qui travaille. Le travail invisible n'est donc pas un supplément d'âme ni du zèle : c'est le cœur même de l'acte de travail. C'est là que loge l'intelligence professionnelle, et c'est aussi là que se joue une grande partie de la santé au travail, car ce comblement permanent a un coût, cognitif et émotionnel, que personne ne comptabilise.
Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM, a ajouté une dimension supplémentaire, que je trouve capitale en diagnostic : le réel de l'activité ne comprend pas seulement ce qui se fait, mais aussi ce qui ne se fait pas. Ce qu'on aurait voulu faire et qu'on n'a pas pu, ce qu'on s'est retenu de faire, ce qu'on fait sans y croire. L'aide-soignante qui n'a pas eu le temps de parler à la personne âgée n'a rien fait de visible, et pourtant ce non-fait la travaille, au sens propre. Une analyse du travail qui ignore cette part manquée passe à côté de l'essentiel de l'expérience des salariés.
Récapitulons l'équation. Le travail prescrit est ce que vous demandez. Le travail visible est ce que vous voyez. Le travail invisible est ce qui fait tenir l'ensemble. Le travail réel, c'est la somme des trois : ce que fait vraiment votre entreprise, tous les jours, pour produire ce qu'elle produit. Et la proportion entre ces couches est trompeuse : plus une organisation semble bien huilée, plus la part invisible y est probablement importante, puisque c'est elle qui lisse les frottements. Le silence des incidents n'est pas la preuve que tout va bien ; c'est souvent la preuve que quelqu'un absorbe.
Cette lecture change la réponse à une question que tout dirigeant s'est posée : « pourquoi ai-je l'impression que tout se dégrade dès que je touche à quelque chose ? ». Réorganisation, déménagement, nouvel outil, départ non remplacé, externalisation : chaque fois qu'une décision est prise sur la base du travail prescrit et visible, elle ampute mécaniquement une part du travail invisible qui s'était construite autour. On supprime un poste « dont la charge tient sur un mi-temps » d'après les indicateurs, et on découvre six mois plus tard que ce poste régulait trois interfaces. On mutualise deux services « aux activités similaires » et on détruit les réseaux d'entraide qui faisaient l'efficacité de chacun. La décision n'était pas absurde ; elle était prise sur une carte qui ne représentait pas le territoire.
Venons-en au lien avec les risques psychosociaux, car il est direct. Si vous relisez les six dimensions du rapport Gollac, la grille de référence française que j'ai décryptée en détail puis illustrée par des situations de terrain, vous constaterez qu'une grande partie d'entre elles se joue exactement dans l'écart entre prescrit et réel. Quatre mécanismes reviennent constamment dans mes diagnostics.
Premier mécanisme : la surcharge invisible. Quand l'écart entre prescrit et réel grandit (procédures plus nombreuses, moyens plus comptés, aléas plus fréquents), le travail de comblement grossit d'autant. Mais comme il est invisible, il n'apparaît dans aucune charge de travail officielle : les salariés sont « à 100 % » sur le papier et à 130 % dans les faits, la différence étant payée en pauses sautées, en heures grises et en charge mentale. C'est la forme de surcharge la plus difficile à faire reconnaître, précisément parce que les indicateurs la contredisent : « objectivement, la charge n'a pas augmenté ». Objectivement, c'est-à-dire du point de vue du seul travail visible.
Deuxième mécanisme : la qualité empêchée. Quand la prescription se durcit au point d'interdire les régulations (temps standardisés, scripts imposés, traçabilité de chaque minute), les salariés perdent la possibilité de bien faire leur travail au sens où eux l'entendent. C'est le conflit de valeurs décrit par Clot sous le nom de qualité empêchée : faire un travail qu'on désapprouve, ou renoncer à ce qu'on sait nécessaire. Lors des grandes mesures de la DARES, environ un tiers des salariés déclaraient ne pas pouvoir faire un travail de qualité faute de moyens. Cliniquement, c'est l'une des voies les plus sûres vers le désengagement et le cynisme.
Troisième mécanisme : la reconnaissance en panne. Le modèle de Siegrist, l'un des deux piliers scientifiques de la grille Gollac, établit que le déséquilibre durable entre efforts fournis et récompenses reçues (estime, salaire, perspectives) double environ le risque de troubles dépressifs. Or si l'essentiel de l'effort se loge dans le travail invisible et que la reconnaissance ne s'adresse qu'au travail visible, le déséquilibre est structurel : les salariés qui portent le plus l'organisation sont souvent ceux dont la contribution se voit le moins. Combien de fois ai-je entendu, en entretien : « le jour où j'ai arrêté de faire tout ce qu'on ne me demandait pas, on m'a enfin fichu la paix. Et tout s'est mis à dysfonctionner. »
Quatrième mécanisme : la spirale de re-prescription. C'est le plus pervers. Face à un incident, le réflexe organisationnel est d'ajouter une règle, un contrôle, un reporting. Chaque ajout réduit les marges de manœuvre, donc la capacité de régulation, donc augmente l'écart entre prescrit et réel, donc produit de nouveaux incidents, qui appellent de nouvelles règles. Le modèle de Karasek, second pilier du rapport Gollac, décrit l'aboutissement : forte exigence, faible latitude décisionnelle, c'est la définition même de la situation de travail tendue, la plus délétère pour la santé. J'ai détaillé dans un article dédié pourquoi la prévention des RPS passe par l'organisation du travail plutôt que par la gestion individuelle du stress.
Ces mécanismes ne sont pas des abstractions : ils se lisent dans les chiffres de la sinistralité. Selon le rapport annuel 2024 de l'Assurance Maladie Risques professionnels, les affections psychiques reconnues en maladie professionnelle ont plus que doublé entre 2020 et 2024, passant de 840 à 1 805 cas, dont 73 % de dépressions, et près de 29 000 accidents du travail ont été identifiés en lien avec des RPS en 2024, en hausse de 14 % sur un an. Le baromètre Empreinte Humaine x OpinionWay d'avril 2025 mesurait 45 % de salariés en détresse psychologique. Derrière ces statistiques, ce que je constate sur le terrain, ce sont très majoritairement des écarts prescrit-réel devenus ingérables et non reconnus.
| Signal observable | Ce qu'il révèle du travail réel |
|---|---|
| Le départ d'une personne « non critique » désorganise tout un service | Cette personne portait un travail invisible de régulation que la fiche de poste ne décrivait pas |
| Les indicateurs sont bons mais l'absentéisme et le turnover montent | Le travail visible est maintenu au prix d'un coût invisible croissant |
| « Heureusement qu'on ne suit pas la procédure » s'entend en pause café | La prescription et le réel ont divergé au point que la règle officielle est devenue inapplicable |
| Chaque incident produit une nouvelle règle ou un nouveau reporting | La spirale de re-prescription est enclenchée et ronge les marges de régulation |
| Les salariés expérimentés disent « faire leur travail, sans plus » | Le retrait du travail invisible a commencé, souvent après un déficit durable de reconnaissance |
| Le télétravail ou un nouvel outil a « fait apparaître » des problèmes anciens | Les régulations informelles (couloir, machine à café, coup d'œil) ont été coupées sans être remplacées |
Si le travail invisible ne se lit dans aucun indicateur, comment le voir ? La réponse de l'ergonomie tient en un mot : l'activité. On ne comprend pas le travail en lisant des procédures ni en analysant des chiffres, on le comprend en observant et en écoutant ceux qui le font, sur les situations concrètes. À l'échelle d'une PME, trois pratiques changent déjà beaucoup de choses.
Observer avant de décider. Avant toute réorganisation, suppression ou mutualisation de poste, passez du temps en situation : une demi-journée d'observation et deux heures d'entretien sur l'activité réelle (« montrez-moi comment vous traitez une journée ordinaire ; qu'est-ce qui n'est écrit nulle part et que vous faites quand même ? que se passerait-il si vous arrêtiez ? ») révèlent l'essentiel du travail invisible en jeu. C'est un investissement dérisoire comparé au coût d'une décision prise sur une carte fausse.
Ouvrir des espaces de discussion sur le travail. L'Anact promeut de longue date ces temps réguliers où une équipe parle, non pas de l'ambiance, mais du travail lui-même : les situations qui coincent, les régulations que chacun invente, les écarts entre la règle et la pratique. Ces espaces remplissent une double fonction : ils font remonter le réel vers ceux qui prescrivent, et ils reconnaissent officiellement l'intelligence déployée dans l'invisible. Dans mon expérience, c'est l'outil de prévention primaire au meilleur rapport effort-effet qui existe.
Analyser l'activité dans le diagnostic RPS. C'est ce qui distingue un diagnostic sérieux d'une simple enquête de climat, et j'ai expliqué ailleurs les limites des enquêtes internes : un questionnaire mesure des perceptions, mais seule l'analyse de l'activité (entretiens approfondis, observation des situations, confrontation du prescrit et du réel) permet de comprendre pourquoi ces perceptions existent et sur quoi agir. Un diagnostic RPS structuré articule les deux : la mesure pour objectiver et comparer, l'analyse de l'activité pour expliquer et transformer. Les résultats alimentent ensuite le DUERP, au titre de l'obligation de prévention de l'employeur (article L.4121-1 du Code du travail).
Non, et c'est le contresens à éviter absolument. L'écart est constitutif du travail : aucune prescription ne peut épuiser la réalité, et c'est l'intelligence des salariés qui comble la différence. Le problème n'est jamais l'existence de l'écart, mais sa taille (quand le comblement devient épuisant), sa non-reconnaissance (quand l'effort invisible ne compte pour rien) et son déni (quand l'organisation punit les régulations mêmes qui la font tenir). L'objectif n'est pas de supprimer l'écart, mais de le connaître, de le discuter et de le doter de moyens.
On ne le mesure pas au sens strict, on le met en évidence. Les méthodes de l'ergonomie sont l'observation de l'activité en situation, les entretiens d'explicitation (« racontez-moi la dernière fois où... »), la confrontation entre ce que disent les procédures et ce que montrent les situations, et les échanges collectifs entre pairs sur les manières de faire. Un signe fiable de son ampleur : demandez à une équipe ce qui se passerait si chacun appliquait strictement toutes les règles pendant une semaine. La richesse des réponses donne la mesure de l'invisible.
Il l'a surtout déplacé et fragilisé. Une partie des régulations passait par la coprésence : le coup d'œil qui détecte un collègue en difficulté, la question posée par-dessus l'écran, l'information attrapée au couloir. À distance, ces régulations doivent être refaites explicitement (messages, appels, points courts), ce qui les rend plus coûteuses, ou elles disparaissent, ce qui reporte leur charge sur quelques personnes ou sur personne. Les entreprises qui vivent bien le distanciel sont celles qui ont reconstruit consciemment ces circuits au lieu de supposer qu'ils survivraient tout seuls.
Pour trois raisons documentées. D'abord, une grande partie leur est invisible à eux-mêmes : les régulations sont incorporées, automatisées, et ne se racontent pas spontanément (« c'est normal, c'est le métier »). Ensuite, certaines régulations contournent la règle officielle : les signaler, c'est s'exposer. Enfin, l'expérience a parfois appris que le dire ne servait à rien, voire se retournait contre soi (« si tu as le temps de faire ça, c'est que tu n'es pas chargé »). C'est pourquoi la mise en visibilité demande un cadre protégé et une vraie méthode, pas un simple appel à remonter l'information.
Elle change trois décisions courantes. Avant une réorganisation : elle impose d'aller voir l'activité réelle avant de redessiner les cases, ce qui évite de détruire des régulations vitales. Face à des indicateurs bons mais des signaux humains dégradés : elle oriente vers la bonne hypothèse (un coût invisible croissant) au lieu d'incriminer la fragilité des personnes. En matière de reconnaissance : elle rappelle que valoriser uniquement les résultats visibles revient à décourager précisément ceux qui font tenir le système. Trois angles morts en moins, pour une grille qui tient en une équation.
S'il ne fallait retenir qu'une idée de ces soixante-dix ans de recherche, ce serait celle-ci : votre entreprise fonctionne, non pas parce que le travail prescrit est bien conçu, mais parce que des femmes et des hommes comblent chaque jour, silencieusement, l'écart entre ce qui était prévu et ce qui arrive. Ce comblement est un travail, le plus qualifié de tous peut-être, et il est presque entièrement invisible dans vos outils de gestion. Tant qu'il est fait, tout semble simple. Quand il déborde, la santé trinque. Quand il cesse, tout se grippe, et on cherche des coupables au mauvais endroit.
Mon métier de psychologue du travail consiste, pour une large part, à rendre ce travail réel visible : le faire raconter, le faire reconnaître, et aider les organisations à décider en le connaissant plutôt qu'en l'ignorant. C'est un changement de regard avant d'être une méthode. Mais c'est le changement de regard dont découlent toutes les préventions qui marchent.
